Dołącz do czytelników
Brak wyników

Temat numeru

5 lipca 2019

NR 6 (Czerwiec 2019)

E-Joint Business Plan – Symetryczne podejście do negocjacji handlowych w e-commerce

455

E-Joint Business Plan najprościej zdefiniować jako ramę, którą należy wypełnić elementami łączącymi strategię z egzekucją. Co wyznacza granice? Wspólna ambicja biznesowa, definicja KPI i określenie czasu współpracy, jaki planujemy. Tego typu negocjacje wykraczają poza ramy zwykłych negocjacji handlowych i wymagają nie tylko dojrzałości biznesowej, ale i gotowości na pełną transparentność podejmowanych działań we wszystkich obszarach związanych z realizacją planów. W przeciwieństwie do negocjacji handlowych, gdzie zwykle fokusujemy się na warunkach finansowych – tanio kupić vs. korzystnie sprzedać, w tym wypadku celem staje się odsprzedaż do konsumenta docelowego, a odpowiedzialność za nią staje się wspólna.

Benefity płynące z takiego podejścia można mnożyć. Począwszy od bardziej efektywnego zarządzania towarem i przewidywania – na podstawie przekazywanych danych – potencjału prowadzonych działań promocyjnych, przez dbałość o to, by zabezpieczyć odpowiedni wolumen jakościowego trafficu, najwyższej klasy content produktowy. Spróbujmy jednak przeanalizować szczegóły. 

Co w e-joint business planning wnoszą producenci (bez względu na skalę biznesu)?

  • Najbardziej rzetelną wiedzę o oferowanym produkcie i jego parametrach, claimy, badania i ekspertyzę R&D. Jak to wykorzystać? Jeśli myślimy poważnie o contencie na nasze strony i strategii SEO, taka współpraca to niekończące się źródło unikalnych treści, a co za tym budowanie widoczności w wyszukiwarce, potwierdzenie wiarygodności i profesjonalizmu sklepu, optymalizacja kosztów obsługi klienta i wiele innych. 
  • Wiedzę o kategorii i punkt odniesienia, jak kategoria performuje w kontekście konkretnej misji zakupowej. Do czego może się to przydać? Przede wszystkim do budowania drzewa kategorii, chmury tagów opisujących parametry produktów, filtrów i sortowania. A do czego w przypadku misji zakupowej? Głównie do określenia drzewa decyzyjnego, rutyny i rytuałów, które zwiększą koszyk zakupowy czy częstotliwość zakupów. Bezcenna w przypadku wielu produktów zdaje się wiedza na temat cyklu zużycia produktu i produktów komplementarnych. 
  • Zdefiniowane reguły e-merchandisingowe, wiedzę na temat popularności formatów i wariantów w poszczególnych subkanałach, która przełoży się na konwersję.
  • Marketing brandowy – czy to oferowany jako udział w kampaniach czy tylko w formie wtajemniczenia w plany kampanijne, może być bardzo przydatny w budowaniu właściwej strategii SEM, wyszukiwarki wewnętrznej, czy choćby ramowych trade planów. 
  • Premiery produktowe, innowacje, przedsprzedaże, produkty na wyłączność. Oczywiście ich odpowiednikiem będzie zapewne deklaracja wysokich wolumenów sprzedażowych, ale jeśli już umieścimy je w naszych trade planach w Internecie dużo łatwiej niż w sprzedaży tradycyjnej ograć choćby pojedyncze produkty.
  • Dedykowany trade plan – co prawda, powinien być podstawą współpracy handlowej, ale inaczej planujemy myśląc o dowiezieniu targetu, a zupełnie inne podejście będzie, kiedy sfokusujemy się od razu na ambicji. Planowanie pod performance marketing również będzie wyglądało zupełnie inaczej niż w przypadku działań marketingowych bez pełnej widoczności ścieżki zakupowej.
  • Święta zakupowe – czy to organizowane przez sklep, czy wymyślane wspólnie z marką.
  • Dodatkowe serwisy – personalizacja produktów, sampling/e-sampling, gifting, bundle1.

Mówiąc językiem korzyści dla sklepu – każde z wymienionych powyżej świadczeń ma konkretną wartość. Nie ma ona odzwierciedlenia w cenie zakupu produktu, ale jeśli podsumujemy wszystkie linie naszego P&La, zobaczymy, jak mocno wpływa na profitowość sklepu. 

Co wnoszą do takiej współpracy sklepy i platformy zakupowe?

  • Dane na temat użytkownika, konsumenta i ścieżki zakupowej, performance’u contentu produktowego, sezonowości sprzedaży.
  • Możliwość testowania prototypów nowych produktów, mechanizmów promocyjnych. 
  • Możliwość komunikacji bezpośrednio do osób z intencją zakupową, nie tylko użytkowników Internetu. 
  • Wiedzę na temat performance marketingu, która z uwagi na brak dostępu do danych sprzedażowych i KPI kampanii marketingowych jest dla producentów często niedostępna. 
  • Możliwość alokacji przestrzeni na wirtualnej półce, optymalizację asortymentu
  • Możliwość prowadzenia testów nowych produktów na realnych konsumentach.
  • Wiedzę na temat intencji zakupowych.

Oczywiście nadrzędnym celem współpracy między marką/producentem a sklepem jest sprzedaż. Ale bez względu na wielkość sklepu i wolumen trafficu, jakim może się pochwalić, na zrównoważony wzrost można liczyć wyłącznie optymalizując wszystkie linie P&La, nie tylko negocjując niższy koszt zakupu produktów (COGS). 
 

W jakich cyklach planować wdrożenie e-joint business planu? 

Zwykle planując sprzedaż klientami, celujemy mniej więcej w rok obrotowy, fokusujemy się na celach kwartalnych, a często kończymy mówiąc kolokwialnie „dopychając miesiąc”. Czy da się ten trend odwrócić? 
Joint Business Plan wg różnych zasad planujemy przynajmniej na 12–18 miesięcy. W krótszej perspektywie nie da się ocenić rezultatów. Proponowałabym bardziej śmiałe podejście. Planujmy długookresowo. Trzy lata to dobra przestrzeń do rozwoju i budowania udziałów rynkowych. W takiej skali można mówić o realnej optymalizacji i skalowaniu najlepszych wypracowanych mechanizmów. Rok pozwoli na osiągnięcie właściwego share of shelves (czyli procentowego w półce/ofercie i czy też udziału w pierwszej stronie wyników wyszukiwania). Kwartał zaadresuje sezonowość sprzedaży.

Planujemy WSPÓLNIE – zgadzając się co do AMBICJI i TARGETU 

Czym jedno różni się od drugiego? Ambicję budujemy optymistycznie, biorąc pod uwagę, że wszystko, co zaplanujemy, wypali, czynniki makro będą nam przychylne, premiery produktów wydarzą się w zaplanowanym czasie, a logistyka nie powstrzyma nas podczas świąt zakupowych. Pozwalamy sobie na jej modyfikację w czasie trwania planu. Tymczasem target musi być realny, twardo zdefiniowany i przede wszystkim możliwy do dowiezienia w zadanym okresie. 

To od targetu uzależniamy progi bonusów, progresję warunków handlowych i wiele innych wisienek na joint-business-planowym torcie. 

Czy myśląc o targecie, powinniśmy mieć na uwadze wyłącznie cele odsprzedażowe? Może to nieco brutalne, ale podchodząc z perspektywy premii handlowca, jak najbardziej to wystarczy. Myśląc o rozwoju kategorii i stałych wzrostach pokusimy się o KPI jakościowe. W przypadku planowania sprzedaży online ma to szczególne znaczenie, dlatego że, o ile offline dostosowujemy się do istniejących planogramów bądź wybieramy odpowiednie formaty POSM-ów 2 z dostępnego katalogu, zawsze trzymamy się określonych wytycznych klienta, o tyle online dotrzymanie oczekiwanego standardu jest tylko fragmentem pracy, jaką możemy wykonać. 
 

Jaką metodę pracy przyjąć? 

Najkrócej mówiąc – nie wszystko na raz. Planujmy etapami, z bardzo jasną definicją KPI i metryk dla każdego okresu. Równolegle do siebie rozwijajmy poszczególne streamy naszej współpracy. Optymalna konfiguracja powinna opierać się na fazie przygotowania do sprzedaży (tworzenie listingu produktowego, optymalizacja i implementacja basic contentu, dostosowanie rich contentu, potwierdzenie trade planu), współpracy (tutaj należy zwrócić uwagę np. na tracking ustalonych KPI, stałe sprawdzanie dostępności potwierdzonej wspólnie oferty, stałą optymalizację osiąganych wyników, poprawność funkcjonowania procesów back-office), podejmowania decyzji w zakresie zmian strategii i potwierdzania ambicji. Czyli niby jak w offline’owym cyklu planowania biznesu, ale jednak zdecydowanie bardziej dynamicznie i opierając się na rzeczywistych danych.

Co ważne, bez względu na czytelność metryk i KPI wypada się upewnić, czy podjęte ustalenia rozumiemy w ten sam sposób. W digitalu łatwiej o nieporozumienia. Specyficzny język i różne kompetencje technologiczne z pewnością nie pomogą, ale jeśli weźmiemy pod uwagę, że część KPI można zdefiniować przynajmniej na kilka sposobów, może to stanowić zdecydowanie większy problem.


Bez czego nie zbudujemy eJBP? 

Jeśli istnieje jakiś warunek konieczny, bez którego nie możemy mówić o eJBP, to jest nim przekazywanie danych – nie tylko sprzedażowych, ale też trafficowych, na temat konsumenta, współkupowania czy udziału w półce. Tymczasem dane to w Polsce ciągle temat tabu. Podczas gdy w wielu krajach standardem jest wymiana bądź sprzedaż – w Polsce w przypadku wielu współpracy nie można liczyć nawet na podanie wyników odsprzedaży własnych produktów. I tu sprawa zaczyna się komplikować. Rozliczenie bowiem jakichkolwiek KPI czy to sprzedażowych czy jakościowych nie będzie możliwe bez stałej, transparentnej wymiany danych. Oczywiście wina za tę sytuację leży po obu stronach. Dane lubią dyskrecję i bezpieczeństwo. W przypadku wspólnego planowania rozwoju musimy bezwzględnie przestrzegać ustaleń i bronić dostępu do wyników podejmowanych działań. Z drugiej strony skoro nie mamy wątpliwości co do tajemnicy handlowej, dlaczego pozostałe KPI wciąż rodzą tak wiele wątpliwości?

Na co zwrócić uwagę? 

Digital pozwala nam na dużo bardziej elastyczne podejście niż offline. Przejście od ustaleń do fazy „test & learn” może być bardzo szybkie, a stopniowe i racjonalne uruchamianie kolejnych serwisów i narzędzi daje gwarancję zachowania właściwego poziomu inwestycji przy jednoczesnej maksymalizacji efektów. Dlaczego tak mało jest efektywnych e-Joint Business Planów? Pomijając wygórowane oczekiwania w obszarze warunków handlowych jako główne bariery wskazałabym:

  • rozbieżności technologiczne – brak spójnego systemu syndykacji treści lub też otwartości dostawców rozwiązań na współpracę, 
  • chęć budowania widoczności opartej wyłącznie na cenniku placementów reklamowych – bez możliwości testowania ich efektywności,
  • brak spójności w obszarze wykorzystywanych narzędzi marketingowych, 
  • brak podstawowego setup’u narzędzi marketingowych lub też niepoprawny setup ograniczający możliwości przekierowywania ruchu z kampanii marketingowych,
  • próbę wprowadzania opłat za publikację przekazywanych treści SEO,
  • brak jednolitych standardów w sklepach czy też ogólnych standardów rynkowych, co wpływa na czas wdrożeń. W tym wypadku nie ma zwycięzców i bardzo łatwo wpaść w pułapkę „zbyt dużego workloadu” po obu stronach. 

I blokady mentalne:

  • ogólna niechęć do dzielenia się danymi nie tylko sprzedażowymi, ale też trafficowymi w zakresie oferty czy kategorii,
  • brak wizji rozwoju kategorii – wprowadzanie produktów, „bo konkurentom się udało”, pozycjonowanie oferty na „dziki traf”, 
  • zbyt małe inwestycje w traffic na kategorii po stronie sklepu – brak danych wejściowych do wspólnego planu i dodatkowo pułapka. Jeśli się nie sprzedaje, to znaczy, że nie ma potencjału i szkoda tracić zasoby na wsparcie produktu, podczas gdy nie zadbaliśmy o dostarczenie bazowego ruchu na kartę produktu, unikalny kontent czy choćby dostępność towaru,
  • brak racjonalnej translacji serwisów offline do online w przypadku omnichannel. 

Po czym poznać, że odnieśliśmy sukces? 

Widać to po dynamice sprzedaży, wzroście KPI marketingowych, ale też po tym, że spotkania i wspólna praca przynoszą obu stronom satysfakcję. Zaangażowanie zespołów i wspólna odpowiedzialność, które przeradzają się szybko w niekończącą się burzę mózgów, są możliwe wyłącznie wtedy, gdy jako zarządzający postawimy wyraźne granice, ale pozostawimy teamom swobodę wypełnienia naszej ramy istotnymi sprzedażowo zdarzeniami oraz pozwolimy naszym ludziom na popełnianie błędów. Dobrze zaplanowany digital pozwala nam reagować tak szybko, że warto testować odważne koncepcje, negować i dyskutować, oczywiście zachowując w pamięci, że wspólnym priorytetem jest w tym wypadku zupełnie symetryczne podejście zarówno do negocjacji, jak i do rozwoju biznesu.

Tu docieramy do sedna. Ile razy nie słyszymy w negocjacjach, że klient chciałby być „…(tu zwykle pada nazwa jakiegoś dyskontu) polskiego Internetu”. Ale bez żadnych deklaracji, bez założeń obrotowych, bez planu rozwoju klienta, bez inwestycji w kategorię, po prostu opierając się na niskiej cenie zakupu i wyobrażeniu o potencjalnej marży. Takie myślenie niesie ze sobą pewną pułapkę. Marża to jeszcze nie profitowość. Jeśli będziemy musieli wziąć na siebie wszystkie inwestycje we wsparcie sprzedaży (włączając kontent), to marża szybko stopnieje. 

I bez względu na to, jakiej szkoły negocjacji jesteśmy wyznawcą, wygrywamy nie wtedy, kiedy zetrzemy oponenta na proch, ale wtedy, gdy po kilku latach wzrostów wspólnie wyśmiejemy pierwotne ambicje, które z perspektywy czasu będą wyglądały na zdecydowanie niedoszacowane. 

Przypisy